第21章 决胜未来(4)
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拿万通来说，我们要做所谓的美国模式，我们现在的制度安排很简单，就是采用特种部队化的方式。目前世界上有两种最新的组织形态，一种是“基地”组织的形态，一种是特种部队的形态。“基地”组织的形态是分子状的，它的成本是靠成员自己负担的，行为是靠价值观协调的，成本和收益完全不成正比。“基地”组织炸世贸中心花了不到30万美元，但美国的损失高达几千亿美元，光是纽约金融界的精英就减少了3000多人。
第二种组织形态是特种部队的形态。目前，全世界的军事变革都趋向特种部队化。日本宣布要加强其特种部队的力量，美国主张部队轻型化，实际上也是走特种部队的道路。特种部队相当于镊子，专门镊“基地”组织这个跳蚤。特种部队讲求精确性、快速和互通互联，这就是特种部队的组织形态。这种组织形态在阿富汗战争、伊拉克战争中表现非常突出。大家看电影都知道，以往打仗，先是派侦察兵侦察，侦察完了就派炮兵炮轰，炮轰完了是空中轰炸，然后是坦克装甲部队开路，步兵藏在后面，是这样一个套路。但阿富汗战争非常简单，就是特种部队引导着导弹打来打去，各种信息互通互联，每个人都具有多重能力。所以，美军在阿富汗总共只动用了100多人，就把塔利班政权干掉了。特种部队的特征是什么呢？就是前台非常小，后台非常大，前后台是互通互联的，后台是一个强大的资源系统。阿富汗战争中的美军特种部队，前台的基本架构就是三个人组成一个战斗小组，而后台的支持系统花了5000万美元，因为这三个人在前台作战，完全是靠强大的后台系统来支持。所以，特种部队的组织形态是对抗性竞争的最高形态，军事组织将成为未来其他的社会竞争性组织的先导，我们工商组织也会借鉴军事组织的变革经验。
当然，房地产公司的制度安排是由公司的战略决定的。在跟富地、金地的老板交流的时候，我跟他们说，如果你们想做住宅公司，学万科就可以了，因为万科已经做了20多年的住宅了，对于处理跨地区管理、人员流动、客户投诉等问题，万科已经很有经验了。而万通既不是住宅公司，也不是综合开发公司，所以，它的组织既不能像住宅公司那样去架构，也不能按照综合开发地产集团的模式去安排。万通要由香港模式转变为美国模式，它的制度安排就要适应现在高度开放、高度竞争的国际市场环境。所以，万通的组织变革方式就是特种部队化，减少层级，扁平化、网络化。过去层级比较多，是因为要照顾到信息的纵向流动，现在信息完全可以横向流动、交叉流动。
作为房地产企业，我们除了要找到战略的力量，还要找到制度的力量。制度的力量是一种组织的力量，而组织的力量又是积累资源最有效的手段。前面我讲了目前世界上最新的组织形态，我们再来看看传统的组织形态。传统的组织形态大概可以分为三种。一种叫羊群式组织，就是一只头羊领着一群小羊走。只要把头羊拿住了，后面的羊就会跟着走。在陕北，放羊的不拿鞭子，而是拿把小铲子，铲一块土放到头羊前面，头羊就会往前走，后面的一群羊也都跟着走。所有的羊都看头羊，所以有个词叫作“领头羊”。羊群式组织的主要特征是存在依附关系，一般来说，其他羊可能都是头羊的亲戚，才会跟着走。
第二种组织形态是树状组织，树冠的大小跟树根有关。祖爷爷活的岁数决定了子孙的多少。这种组织的活动半径是有限的。我记得北大的刘伟教授曾说过，民营企业是棵长不大的小老树，这棵树的树龄很大，但长不大。这两种组织形态都会使你的企业始终在低水平上重复，长不大。
那么，什么样的组织可以长大呢？织物式的组织。我们穿的衣服花色多种多样，但无论花色多么复杂，也不管这布织多长，一丈也好，两丈也好，只要事先设定好经线和纬线的走线方式，它的花色都是一样的。只有采取织物式的组织形态，你的组织才能无限延伸。比如万科，万科是一家规范的上市公司，你会发现，不管在哪里，它的经理人的做事方法、办事规则都一样。再比如麦当劳，麦当劳在中国开了几百家店，不管你去哪家店，都是一样的。这样的企业就是织物式的组织。信息技术的高度发达使信息的标准化传输成为可能，使所有人员的行为的标准化成为可能，所以，世界上的组织或公司才能在全球范围内扩张，成为跨国组织或跨国公司。成为织物式组织的首要条件是信息的传输必须标准化。其次，人员的行为、思维、文化等也必须标准化。另外，公司的业务也要标准化。也就是说，首先信息是标准化的，然后接到信息的人的反应也是标准化的，都是按照同样的价值观的标准来反应，这样才能保证行动的准确性。
所以，要成为能不断复制、不断壮大的房地产企业，首先要进行组织形态的变革，将组织形态从羊群式或树式改变为织物式。这个问题不解决，你的企业就做不大。假如你有三家项目公司，每家项目公司的老总都跟你是亲戚，你在，他们就跟着你走，你不在，事情就乱了，他们跟你是人身依附关系，那这种组织就很脆弱。你必须进行组织变革，让信息的传递是标准化的，是有记录可查的。远大的工厂里有一句口号，叫作“没有记录便没有发生”。不管发生什么问题，都先记录下来，保证有信息在，将来才弄得清楚。如果没有记录，只是口口相传，那事情就说不清楚。对房地产公司来说，最低要求是变成织物式的组织，最高要求就是特种部队化。
大家知道，特种部队的训练都是标准化的，比如生存训练。美国的特种部队还有一种训练，是当俘虏的训练，大概一周时间，叫作死亡一周。你突然被抓走，丢到伊拉克，很多妇女、儿童侮辱你，拿屎盆子往你头上扣，打你，最后要杀你，让你感觉像进了地狱一般。经过这样的标准化训练，美国的特种部队在应对突发事件时就会非常有办法，非常从容。也就是说，特种部队能够用标准化的方式有效地应对非标准化的突发性事件。标准化不能变成僵化。你是标准化了，是不变了，但你不能应变，这是不行的。要能够以不变的状态应对瞬间的、复杂的变化，这其实是一种更高级的组织形态，所有房地产公司都应该重视这一点。
守正出奇是万通的价值观
决胜未来的第三种力量是价值观的力量。
价值观是什么？是衡量一件事情是与非的标准，是判断一件事情对与错的依据。比如捐款这件事，你认为捐款是好事，就捐；他认为不好，就不捐。捐和不捐，价值观是不同的。在国企改革中，很多经理人因为心理不平衡而出问题，他们认为自己的贡献很大，得到的却很少，这不公平。他们觉得国家不对、政府不对，自己对，于是要纠正，而且是绕开法律的规定，用各种办法去纠正。有的用MBO（就是所谓的经理人收购），有的用私分奖金，有的私下转移公司资产，然后自己收购自己。不管用什么办法，目的都是使自己更有钱，或者使自己成为老板。最后这些人就出事了，因为他们的价值观有问题。
柳传志是怎么解决这个问题的呢？他的做法是：采取“拐大弯”的方式。所谓“拐大弯”，就是慢慢来，等到法律或政策允许的时候再去解决，不允许就先搁着。就像开车一样，车速很快的时候，拐90度的弯肯定要翻车。但如果你拐20度或30度，弯拐得大，车速再快，也不会翻车。到现在为止，联想的这个问题不仅合法地解决了，而且没有对公司造成什么负面影响，员工的积极性提高了，政府也非常支持。我们看到，联想出了很多百万富翁、千万富翁，不仅生活得到了改善，个人价值也得以实现。这就是联想的价值观。
同样，万科也曾面临是不是可以MBO的问题，面临王石是做经理人还是做老板的问题。那么，万科的价值观是什么呢？就是经理人文化。所以，王石成了中国第一经理人，他对自己的定位从来都是经理人，职业经理人。王石在万科干了30年，但他并没有多少万科的股份。他的股份是当时号召大家集资时买的，直到现在，他的股份都没增加一股，这就是他的价值观。这样的价值观为他赢得了什么？赢得了团队，赢得了股东对他的信任。如果他悄悄地有了1000万、5000万股，那他的股东还能闲着吗，不收拾他啊？他在员工中还有道德形象吗？员工肯定会认为王石在蒙他们，说你经理人在偷偷当老板。所以，如果你的价值观是正确的，你判断是非的标准与社会发展的趋势是一致的，那你就能在未来的发展道路上占据主动。
另外，我前面讲过，我们这些从海南出来的公司，都面临着学好还是学坏的问题。学好就要花钱。史玉柱认为好人就是不能赖账，该给人家钱就要给。所以，史玉柱活下来了。如果你该给的钱不给，能赖账的就赖账，赖不掉就躲，躲不了就跑，那你的公司还能存在吗？如果你不纳税，不分红，不给员工发工资，不还银行的钱，你想，会有多少人追着你讨债，折腾你，你还拿什么决胜未来？反过来，如果你的价值观是对的，它就会引导你不断地做好人。你老给股东分红，股东就觉得你很好；你按时给员工发工资发奖金，员工在你这儿就很开心；政府看你纳税，就支持你；银行看你还贷款，下次还愿意借钱给你。这样，你就能不断得到大家的支持，一步步向前发展。做好人还是做坏人，只是你脑子里的一念之差，但差别很大。万通为什么活下来了？一个很重要的原因就是当时我们都想做好人，没想过做坏人。所以，我们几乎没遇到什么麻烦，这么多年一直很干净地走过来。我们牺牲的是什么？就是我们挣的钱比很多私人老板少。私人老板赖一笔账，卷了钱就跑到国外去了，而我们犯了错误，哪怕这个错误只延续了一秒钟，可能也要还一辈子。我和王石讨论过，他也承认，万科因为处理历史遗留问题，绩效受到了一些影响。因为处理历史遗留问题，要用后面赚的钱补前面欠的钱。万通刚成立的时候，除了我们六个合伙人的法人股东，还有九个其他的法人股东，这九个法人股东里，有七个抓的抓、跑的跑。但我们这六个人的法人股东，没有一个出事的，现在在房地产行业或者风险投资领域都做得不错。所以，有时候，决定你生死的就是一念之差，就是你选择做好人还是做坏人，非常简单。
拿赚钱来说，你是要竭泽而渔，去争每一分钱，还是要让，或者送？做生意肯定是不能送的，要争每一分钱，这是一般人的价值观。也可能有人认为让才是最高境界。比如我和你做笔生意，我能赚十块钱，但要跟你扯一天才能扯清楚，我会觉得你这个人很烦。就十块钱，算了，给你，但以后我也不会和你打交道了。如果我说我只要五块钱，剩下的让给你，那你就会轻看我，说我这人没脑子。如果我说我赚八块五，让你一块五，那可能两分钟就把这事解决了。事后你会觉得我这人好谈事，简单、爽快，于是你又来了。这样，一天之内我就赚了三次，三八二十四块钱，比你们赚得都多。所以，让的分寸要把握好。我们要学会不争，学会让，这是一种境界。
万通的价值观叫守正出奇。70%的事尽量不变通，30%的事实在不行变通一下。如果倒过来，70%的事都变通，那就是每天都出奇，不断地出奇，最后“奇”就变成了歧路的“歧”。所以，我们一定要保证70%的事不变通，比如该纳税就纳税，这样你会发现你很省心，不管税务怎么查，你都不必担心。在这类原则问题上，你只要变通一次，就没完没了了，以后一有事，你就想绕开政策，这就是人的思维模式。所以，价值观是决定你成败的重要因素，特别是在你没钱的时候，因为中国的民营企业都是从没钱起步的。20年前创立的公司，能活到今天的，老板基本上都是好人。在某市座谈时，我跟市长说，民营企业能活下来主要有两个原因。第一个原因是做好人，诚实、守法。第二个原因就是不太能干，因为他不太能干，他的想象力不够丰富，所以投机取巧的事他不做。他不搞资本运营，也不折腾，没什么要变通的事，这样的人慢慢就可以做大，这就叫“正”。大家回头看看会发现，这20年来，凡是出问题的民营企业，都偏离了社会公众的常识和法律的轨道，自己形成了一套判断是非的标准。如果你脱离了这些轨道，你的是非判断标准就错了。
拿万通来说，我们要做所谓的美国模式，我们现在的制度安排很简单，就是采用特种部队化的方式。目前世界上有两种最新的组织形态，一种是“基地”组织的形态，一种是特种部队的形态。“基地”组织的形态是分子状的，它的成本是靠成员自己负担的，行为是靠价值观协调的，成本和收益完全不成正比。“基地”组织炸世贸中心花了不到30万美元，但美国的损失高达几千亿美元，光是纽约金融界的精英就减少了3000多人。
第二种组织形态是特种部队的形态。目前，全世界的军事变革都趋向特种部队化。日本宣布要加强其特种部队的力量，美国主张部队轻型化，实际上也是走特种部队的道路。特种部队相当于镊子，专门镊“基地”组织这个跳蚤。特种部队讲求精确性、快速和互通互联，这就是特种部队的组织形态。这种组织形态在阿富汗战争、伊拉克战争中表现非常突出。大家看电影都知道，以往打仗，先是派侦察兵侦察，侦察完了就派炮兵炮轰，炮轰完了是空中轰炸，然后是坦克装甲部队开路，步兵藏在后面，是这样一个套路。但阿富汗战争非常简单，就是特种部队引导着导弹打来打去，各种信息互通互联，每个人都具有多重能力。所以，美军在阿富汗总共只动用了100多人，就把塔利班政权干掉了。特种部队的特征是什么呢？就是前台非常小，后台非常大，前后台是互通互联的，后台是一个强大的资源系统。阿富汗战争中的美军特种部队，前台的基本架构就是三个人组成一个战斗小组，而后台的支持系统花了5000万美元，因为这三个人在前台作战，完全是靠强大的后台系统来支持。所以，特种部队的组织形态是对抗性竞争的最高形态，军事组织将成为未来其他的社会竞争性组织的先导，我们工商组织也会借鉴军事组织的变革经验。
当然，房地产公司的制度安排是由公司的战略决定的。在跟富地、金地的老板交流的时候，我跟他们说，如果你们想做住宅公司，学万科就可以了，因为万科已经做了20多年的住宅了，对于处理跨地区管理、人员流动、客户投诉等问题，万科已经很有经验了。而万通既不是住宅公司，也不是综合开发公司，所以，它的组织既不能像住宅公司那样去架构，也不能按照综合开发地产集团的模式去安排。万通要由香港模式转变为美国模式，它的制度安排就要适应现在高度开放、高度竞争的国际市场环境。所以，万通的组织变革方式就是特种部队化，减少层级，扁平化、网络化。过去层级比较多，是因为要照顾到信息的纵向流动，现在信息完全可以横向流动、交叉流动。
作为房地产企业，我们除了要找到战略的力量，还要找到制度的力量。制度的力量是一种组织的力量，而组织的力量又是积累资源最有效的手段。前面我讲了目前世界上最新的组织形态，我们再来看看传统的组织形态。传统的组织形态大概可以分为三种。一种叫羊群式组织，就是一只头羊领着一群小羊走。只要把头羊拿住了，后面的羊就会跟着走。在陕北，放羊的不拿鞭子，而是拿把小铲子，铲一块土放到头羊前面，头羊就会往前走，后面的一群羊也都跟着走。所有的羊都看头羊，所以有个词叫作“领头羊”。羊群式组织的主要特征是存在依附关系，一般来说，其他羊可能都是头羊的亲戚，才会跟着走。
第二种组织形态是树状组织，树冠的大小跟树根有关。祖爷爷活的岁数决定了子孙的多少。这种组织的活动半径是有限的。我记得北大的刘伟教授曾说过，民营企业是棵长不大的小老树，这棵树的树龄很大，但长不大。这两种组织形态都会使你的企业始终在低水平上重复，长不大。
那么，什么样的组织可以长大呢？织物式的组织。我们穿的衣服花色多种多样，但无论花色多么复杂，也不管这布织多长，一丈也好，两丈也好，只要事先设定好经线和纬线的走线方式，它的花色都是一样的。只有采取织物式的组织形态，你的组织才能无限延伸。比如万科，万科是一家规范的上市公司，你会发现，不管在哪里，它的经理人的做事方法、办事规则都一样。再比如麦当劳，麦当劳在中国开了几百家店，不管你去哪家店，都是一样的。这样的企业就是织物式的组织。信息技术的高度发达使信息的标准化传输成为可能，使所有人员的行为的标准化成为可能，所以，世界上的组织或公司才能在全球范围内扩张，成为跨国组织或跨国公司。成为织物式组织的首要条件是信息的传输必须标准化。其次，人员的行为、思维、文化等也必须标准化。另外，公司的业务也要标准化。也就是说，首先信息是标准化的，然后接到信息的人的反应也是标准化的，都是按照同样的价值观的标准来反应，这样才能保证行动的准确性。
所以，要成为能不断复制、不断壮大的房地产企业，首先要进行组织形态的变革，将组织形态从羊群式或树式改变为织物式。这个问题不解决，你的企业就做不大。假如你有三家项目公司，每家项目公司的老总都跟你是亲戚，你在，他们就跟着你走，你不在，事情就乱了，他们跟你是人身依附关系，那这种组织就很脆弱。你必须进行组织变革，让信息的传递是标准化的，是有记录可查的。远大的工厂里有一句口号，叫作“没有记录便没有发生”。不管发生什么问题，都先记录下来，保证有信息在，将来才弄得清楚。如果没有记录，只是口口相传，那事情就说不清楚。对房地产公司来说，最低要求是变成织物式的组织，最高要求就是特种部队化。
大家知道，特种部队的训练都是标准化的，比如生存训练。美国的特种部队还有一种训练，是当俘虏的训练，大概一周时间，叫作死亡一周。你突然被抓走，丢到伊拉克，很多妇女、儿童侮辱你，拿屎盆子往你头上扣，打你，最后要杀你，让你感觉像进了地狱一般。经过这样的标准化训练，美国的特种部队在应对突发事件时就会非常有办法，非常从容。也就是说，特种部队能够用标准化的方式有效地应对非标准化的突发性事件。标准化不能变成僵化。你是标准化了，是不变了，但你不能应变，这是不行的。要能够以不变的状态应对瞬间的、复杂的变化，这其实是一种更高级的组织形态，所有房地产公司都应该重视这一点。
守正出奇是万通的价值观
决胜未来的第三种力量是价值观的力量。
价值观是什么？是衡量一件事情是与非的标准，是判断一件事情对与错的依据。比如捐款这件事，你认为捐款是好事，就捐；他认为不好，就不捐。捐和不捐，价值观是不同的。在国企改革中，很多经理人因为心理不平衡而出问题，他们认为自己的贡献很大，得到的却很少，这不公平。他们觉得国家不对、政府不对，自己对，于是要纠正，而且是绕开法律的规定，用各种办法去纠正。有的用MBO（就是所谓的经理人收购），有的用私分奖金，有的私下转移公司资产，然后自己收购自己。不管用什么办法，目的都是使自己更有钱，或者使自己成为老板。最后这些人就出事了，因为他们的价值观有问题。
柳传志是怎么解决这个问题的呢？他的做法是：采取“拐大弯”的方式。所谓“拐大弯”，就是慢慢来，等到法律或政策允许的时候再去解决，不允许就先搁着。就像开车一样，车速很快的时候，拐90度的弯肯定要翻车。但如果你拐20度或30度，弯拐得大，车速再快，也不会翻车。到现在为止，联想的这个问题不仅合法地解决了，而且没有对公司造成什么负面影响，员工的积极性提高了，政府也非常支持。我们看到，联想出了很多百万富翁、千万富翁，不仅生活得到了改善，个人价值也得以实现。这就是联想的价值观。
同样，万科也曾面临是不是可以MBO的问题，面临王石是做经理人还是做老板的问题。那么，万科的价值观是什么呢？就是经理人文化。所以，王石成了中国第一经理人，他对自己的定位从来都是经理人，职业经理人。王石在万科干了30年，但他并没有多少万科的股份。他的股份是当时号召大家集资时买的，直到现在，他的股份都没增加一股，这就是他的价值观。这样的价值观为他赢得了什么？赢得了团队，赢得了股东对他的信任。如果他悄悄地有了1000万、5000万股，那他的股东还能闲着吗，不收拾他啊？他在员工中还有道德形象吗？员工肯定会认为王石在蒙他们，说你经理人在偷偷当老板。所以，如果你的价值观是正确的，你判断是非的标准与社会发展的趋势是一致的，那你就能在未来的发展道路上占据主动。
另外，我前面讲过，我们这些从海南出来的公司，都面临着学好还是学坏的问题。学好就要花钱。史玉柱认为好人就是不能赖账，该给人家钱就要给。所以，史玉柱活下来了。如果你该给的钱不给，能赖账的就赖账，赖不掉就躲，躲不了就跑，那你的公司还能存在吗？如果你不纳税，不分红，不给员工发工资，不还银行的钱，你想，会有多少人追着你讨债，折腾你，你还拿什么决胜未来？反过来，如果你的价值观是对的，它就会引导你不断地做好人。你老给股东分红，股东就觉得你很好；你按时给员工发工资发奖金，员工在你这儿就很开心；政府看你纳税，就支持你；银行看你还贷款，下次还愿意借钱给你。这样，你就能不断得到大家的支持，一步步向前发展。做好人还是做坏人，只是你脑子里的一念之差，但差别很大。万通为什么活下来了？一个很重要的原因就是当时我们都想做好人，没想过做坏人。所以，我们几乎没遇到什么麻烦，这么多年一直很干净地走过来。我们牺牲的是什么？就是我们挣的钱比很多私人老板少。私人老板赖一笔账，卷了钱就跑到国外去了，而我们犯了错误，哪怕这个错误只延续了一秒钟，可能也要还一辈子。我和王石讨论过，他也承认，万科因为处理历史遗留问题，绩效受到了一些影响。因为处理历史遗留问题，要用后面赚的钱补前面欠的钱。万通刚成立的时候，除了我们六个合伙人的法人股东，还有九个其他的法人股东，这九个法人股东里，有七个抓的抓、跑的跑。但我们这六个人的法人股东，没有一个出事的，现在在房地产行业或者风险投资领域都做得不错。所以，有时候，决定你生死的就是一念之差，就是你选择做好人还是做坏人，非常简单。
拿赚钱来说，你是要竭泽而渔，去争每一分钱，还是要让，或者送？做生意肯定是不能送的，要争每一分钱，这是一般人的价值观。也可能有人认为让才是最高境界。比如我和你做笔生意，我能赚十块钱，但要跟你扯一天才能扯清楚，我会觉得你这个人很烦。就十块钱，算了，给你，但以后我也不会和你打交道了。如果我说我只要五块钱，剩下的让给你，那你就会轻看我，说我这人没脑子。如果我说我赚八块五，让你一块五，那可能两分钟就把这事解决了。事后你会觉得我这人好谈事，简单、爽快，于是你又来了。这样，一天之内我就赚了三次，三八二十四块钱，比你们赚得都多。所以，让的分寸要把握好。我们要学会不争，学会让，这是一种境界。
万通的价值观叫守正出奇。70%的事尽量不变通，30%的事实在不行变通一下。如果倒过来，70%的事都变通，那就是每天都出奇，不断地出奇，最后“奇”就变成了歧路的“歧”。所以，我们一定要保证70%的事不变通，比如该纳税就纳税，这样你会发现你很省心，不管税务怎么查，你都不必担心。在这类原则问题上，你只要变通一次，就没完没了了，以后一有事，你就想绕开政策，这就是人的思维模式。所以，价值观是决定你成败的重要因素，特别是在你没钱的时候，因为中国的民营企业都是从没钱起步的。20年前创立的公司，能活到今天的，老板基本上都是好人。在某市座谈时，我跟市长说，民营企业能活下来主要有两个原因。第一个原因是做好人，诚实、守法。第二个原因就是不太能干，因为他不太能干，他的想象力不够丰富，所以投机取巧的事他不做。他不搞资本运营，也不折腾，没什么要变通的事，这样的人慢慢就可以做大，这就叫“正”。大家回头看看会发现，这20年来，凡是出问题的民营企业，都偏离了社会公众的常识和法律的轨道，自己形成了一套判断是非的标准。如果你脱离了这些轨道，你的是非判断标准就错了。